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企業薪酬體系設計注意事項

【摘要】:企業薪酬問題和企業經營問題密不可分,如果在設計薪酬體系時單純依靠基本技能往往不能解決企業的核心問題。對于此,以下企業薪酬體系設計注意事項或許對您有所啟發。

       企業薪酬問題和企業經營問題密不可分,如果在設計薪酬體系時單純依靠基本技能往往不能解決企業的核心問題。對于此,以下企業薪酬體系設計注意事項或許對您有所啟發。

 



薪酬體系設計注意事項一:薪酬策略

 

HR都知道,激勵問題中核心的是核心人才的激勵。薪酬體系設計中的薪酬策略要關注“給誰”和“給多少”的問題。首先,核心人才的界定,需關注以下幾個因素。

 

1)企業的主業是什么?最簡單的思維是,薪酬激勵要向干主業的人傾斜。

2)市場的稀缺性(或者市場價值)。

舉個例子,研發人員工資都很高,因為他們是企業中最核心的人才,而優質的研發人員市場中少之又少,工資變得更高。

 

當然,從理論上來講,給多少要參照市場價格,但在實際中不一定是這樣,因為存在行業特性以及所謂公平性、內部與外部的因素等諸多問題。內部的相對高低要比外部的相對高低對人的刺激作用會大一些。

那么,通過對上述兩個基本維度的分析,就可以對薪酬策略有一個基本判斷。

 

薪酬體系設計注意事項二:薪酬體制

 

薪酬管理的“價值理論”和“3P理論都是很受大眾認同的。薪酬體系設計要理解個人、崗位、業績間的內在邏輯,這也是決定薪酬的三個基本要素,體制設計的邏輯也要以這三個要素為依據。

例如,我們最常見的可能就是崗位績效工資、提成工資。那么究竟應該用什么體制,依據什么邏輯?

 

拿管理人員來講,這一類人員的業績很難定量評價,但這一類人員的核心工作開展方式是圍繞管理職能要求,那么,確定付薪的依據是否就可以界定為崗位?如果可以,那么以崗位為基礎的工資體制可能更適合于此類人群。所以,我們可能會給出這樣的判斷:管理人員適合于以崗位為基礎的工資體制。

 

當然,這里闡述的是薪酬機制設計的思維邏輯。具體的機制設計,則是要建立在不同類型、不同層級人員分析的基礎之上,即通常所說的“分層分類”的概念。

 

薪酬體系設計要點三:薪酬結構

 

結構問題與體制問題是聯系在一起的,這里要弄明白核心付薪要素與企業經營導向差異。就像剛才舉例談到的崗位績效工資設計的邏輯,一般來說,體制確定了,結構也就差不多了。但是之所以要把結構單獨提出來,是基于以下幾點考慮。

 

一是體制反映的是核心付薪要素,而不是全部。所以,在體制核心付薪要素之外,是否需要有其他的補充,比如,要不要給補貼?這些是通過結構問題解決的。

 

二是體制明確的付薪要素,并沒有完全回答哪個更重要的問題。所以,在結構設計中,要回答清楚孰輕孰重的問題,即我們常規意義上的比例問題。

 

在實際操作過程中還是會有問題,比如,這次國企改革中的一項重要內容是負責人薪酬改革,意見中提出的年薪制,包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等,所以,薪酬結構的設計與企業屬性有很大關系。

 

再比如,如果企業經營導向不同,也會造成很大差異。例如兩家行業性質相同的企業,薪酬結構卻大不相同:一家企業要求完全的業績導向,最基層的管理人員薪酬浮動部分比例不少于 50% ;另一家就是完全的穩定導向,績效部分占的不能超過10%。這個例子想闡述的是,關于結構和比例的設計其實差異化很大,受企業自身因素影響較深。 但是有兩個基本原則可供參照:一是前端的、一線的人員,浮動部分應該相對較大;二是較高層級的人員浮動部分應該相對較大。

 

薪酬體系設計要點四:標準

 

HR的都知道,薪酬標準(水平)的設計要考慮到公平性。所以,非常有必要通過市場化水平的比較來確定企業自身的薪酬標準制定。這個出發點沒問題,但在這里想說的邏輯是:確定薪酬標準首先要明確制定的是哪部分的標準。有些標準可以參照外部水平,但有些是無法參照的。比如,餐飲補貼是 300 元合適還是500元合適?市場上一個崗位的年度收入水平是 10 萬元,這 10萬元是常態化的還是非常態化的?諸如此類的問題會導致因對象不同而采取不同的標準。

 

通常薪酬標準可以劃分為三種類型:

第一種是浮動標準,以現在比較流行的寬帶薪酬來講,浮動標準的意思就是這部分標準是不固定的,雖然是有明確的數值。那么,與薪酬體制和薪酬結構結合起來,常見的崗位工資就可以采用這種類型。

第二種標準叫做固定標準,就是一個給出固定數,如餐補標準、年功工資標準等。

第三種標準叫做規則標準。

 

關于各類標準的設計依據,一方面是要參照市場水平。這點很重要,雖然市場數據不一定是準確的,但多比較幾家,或者針對一部分典型崗位進行比較還是有一定的參照意義。另一方面如果是一家老企業,歷史水平不可忽視。也就是說,標準水平的確定,是要考慮到內外部雙重因素的。

 

在薪酬標準環節,還有一個重要的問題需要解決,就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”(個體特征或能力特征),我們需要制定的是針對不同條件的個體定薪規則。寬帶薪酬的方式為這種個體薪酬差異提供了可操作的空間。關于個人的定薪規則,最基本的方式,就是按照崗位+個人特征兩個要素進行確定(業績要素暫時可以在定薪時忽略一下)。

 

薪酬體系設計要點五:薪酬分配

 

前面四個環節要點解決的是體系設計的靜態問題,而分配和調整解決的是動態問題,或者說是運行問題。這里交流幾個分配中的重點問題。薪酬分配需基于企業整體薪酬管控模式而定。

 

不是簡單是跟某個項目、某個人掛鉤,而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如,國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定周期分配的,也有非固定周期分配的。因此,分配環節第一個需要考慮的問題,從HR的角度,是要基于企業整體薪酬管控模式而定。

 

如果圍繞薪酬結構項目制定分配策略,那么就要考慮到分配的依據是否充分。比如,績效工資是浮動還是名義浮動? HR 在制定分配政策的時候會需要很多數據或者系統支撐。要再強調一下的是,分配政策一定要與企業薪酬管理模式結合起來考慮。

 

薪酬體系設計要點六:薪酬調整

 

調整是非常重要的因素,很多人干幾年不愿再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒見漲,感覺沒奔頭。所以,薪酬調整的作用,不是簡單的漲與不漲,而是怎么解決對人的持續性激勵問題。

 

在實踐中,薪酬調整有兩個普遍問題:

1)很多企業會把當年效益中的一部分拿出來當成當年的獎金發了,而不是長遠考慮。效益水平取決于當年的業績,但并不代表未來,就可能很難起到未來導向、持續性激勵的作用。

 

2)不知道效益水平的提升應反映在哪些薪酬項目中,也就是說效益漲了,漲薪落腳點不清楚,該給誰漲不該給誰漲?漲到哪里都不清楚。

 

其實這房買你建議企業應該有“小步走,年年有”這種觀念。不管當年效益漲多少,比較好的方式是小步走、年年有。比如今年利潤增長了1000萬元,老板心里一熱,年終給員工分 200 萬元。其實這么分不是最佳方式,比較合理的應該是,100 萬元作為年終獎金,100萬元折算到每個月,當成明年的漲薪。這樣可以把眼前的激勵和后面的激勵結合起來,每年少漲一點,爭取都給大家漲,持續性可能會比較強。

 



以上從企業薪酬體系設計六個基本結構元要點:策略、模式、結構、標準、分配、調整,分別闡述了薪酬體系設計的注意事項,這些要點也是薪酬體系設計的基本元素,最終依然是圍繞 “以經營為導向的薪酬體系”才更適合于解決企業的激勵和發展問題。

 

 

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